طبقا لمقتضيات الظهير الشريف رقم 1.58376 الصادر في 3 جمادى الأولى ستة 1378 الموافق ل 15 نونبر 1958، المغير بالظهير الشريف رقم 1.73.283 المؤرخ ب 6 ربيع الأول 1393 الموافق ل 10 أبريل 1973، المغير والمتمم بالقانون 00-75 الصادر الأمر بتنفيذه بموجب الظهير الشريف 206_02_1 بتاريخ 12 جمادى الأولى 1423ه الموافق 23 يوليوز 2002، المنشور بالجريدة الرسمية عدد 5046 بتاريخ 10/10/2002.القانون الأساسي لجمعية دعم مدرسة النجاحالباب الأولالتأسيس، المقر، المدةالفصل الأول: التأسيس والتسميةالفصل الثاني: المقر والمدة- يوجد مقر الجمعية بالعنوان التالي: اسم المؤسسة / رمزها/ عنوانها.
- تأسست الجمعية لمدة غير محدودة.الفصل الثالث: الأهدافتعمل الجمعية على تشجيع ودعم مدرسة النجاح، وذلك من خلال:
- المساهمة في الرفع من جودة الحكامة.
- تحسين وتطوير أداء مجالس المؤسسة، وعلى رأسها مجلس التدبير.
- تنمية الأنشطة الاجتماعية والثقافية بالمؤسسة.
- القيام بشراكات مع مختلف الفاعلين في الحقل التربوي على المستوى المحلي، الجهوي والوطني.
- توفير الإمكانيات المادية والمالية لتنفيذ مدرسة النجاح.- تتكون الجمعية من أعضاء جميع المجالس بالمؤسسة ويضاف إليهم ممثلو التلاميذ بصفتهم أعضاء ملاحظين.الباب الثانيالعضوية وهياكل الجمعية والاختصاصاتالفصل الرابع: العضوية
-يمكن للجمعية منح العضوية الشرفية لكل من يدعم أنشطتها وذلك بقرار من المكتب التنفيذي.
-لايخول للأعضاء الشرفيين حق التصويت أو حق الترشح.الفصل الخامس: أجهزة الجمعيةتتكون الجمعية من:
-الجمع العام.
-المكتب التنفيذي.الفصل السادس: الجمع العام-يتكون الجمع العام من جميع الأعضاء ويعتبر أعلى هيأة تقريرية في الجمعية.
-ينعقد الجمع العام مرة كل ثلاث(03) سنوات لتجديد المكتب.
-وينعقد جمع عام سنوي لمتابعة أعمال الجمعية وتقويم أدائها وكلما دعت الضرورة إلى ذلك بطلب من رئيسها.
-يعتبر الجمع العام قانونيا بحضور الأغلبية المطلقة لأعضاء الجمعية، وفي حالة عدم اكتمال النصاب يؤجل بأسبوعين اثنين.
-تتخذ القرارات في الجموع العامة بأغلبية الأعضاء الحاضرين، وفي حالة تعادل الأصوات ترجح كفة الرئيس أو من ينوب عنه.
-يمكن عقد جمع عام استثنائي بطلب من المكتب أو بطلب من ثلثي أعضاء الجمع العام، أو بطلب من مدير الأكاديمية أو نائب الوزارة، وتوجه الدعوات قبل (15) يوما من تاريخ انعقاده.الفصل السابع: اختصاصات الجمع العام-يناقش ويصادق على التقريرين الأدبي والمالي.
-يبث في القضايا المرتبطة بأنشطة الجمعية.
-يصادق على القانون الداخلي للجمعية.
-يعتمد خطة العمل للمرحلة المقبلة.الفصل الثامن: المكتب التنفيذي-يعتبر الهيئة التنفيذية للجمعية، ويجتمع مرة كل شهر، وبصفة استثنائية كلما دعت الضرورة إلى ذلك.
-يتكون المكتب التنفيذي من جميع أعضاء مجلس التدبير، بالإضافة إلى عضوين منتخبين من مجلس التربوي للمؤسسة.
-يعد ممثلو التلاميذ في مجلس التدبير إن وجدوا، أعضاء ملاحظين.
-يرأس المكتب التنفيذي مدير المؤسسة ويعتبر رئيس الجمعية.
-يوزع المكتب التنفيذي المهام بين أعضائه بالتراضي أو بالتصويت على الشكل التالي:
1/نائب الرئيس.
2/أمين المال والمتمثل في المقتصد إن وجد.
3/نائب أمين المال.
4/ الكاتب العام.
5/نائب الكاتب العام.
6/مستشارون مكلفون بمهام، وفي كل الأحوال، يتعين أن يكلف المكتب التنفيذي لزوما مستشارين في المجالات التالية: الدعم التربوي/ الدعم الثقافي والفني والرياضي/ دعم التعاون والشركات.الفصل التاسع: مهام المكتب التنفيذييسهر المكتب التنفيذي على:
- تنفيذ قرارات السلطة الحكومية المكلفة بالتربية والتكوين في مجال الارتقاء بجودة التعلمات والحياة المدرسية، من خلال تفعيل مقاربة مشروع المؤسسة وتعزيز دور مهام مدرسة النجاح.
-تفعيل توجهات الجمع العام وقراراته وتوصياته.
-عقد الشراكات والاتفاقيات.
إعداد البرنامج السنوي.
-الإشراف على إعداد الجمع العام.الفصل العاشر: رئيس الجمعيةيتولى رئيس الجمعية المهام التالية:
-الإشراف على أشغال اجتماعات الجمع العام وأشغال المكتب التنفيذي.
-تمثيل الجمعية أمام القضاء ولدى السلطات العمومية وكل الشركاء.
-الدعوة إلى الجموع العامة العادية والاستثنائية.
-الإشراف على تنفيذ القرارات المتخذة من طرف الجموع العامة والمكتب التنفيذي.
-يبرم العقود بعد إقرار من طرف المكتب التنفيذي.
-يوقع الوثائق المالية مع أمين المال.الفصل الحادي عشر: نائب الرئيسيساعد الرئيس في مهامه وينوب عنه أثناء غيابه، ما عدا التوقيع على العقود واتفاقيات الشراكة و الشيكات.الفصل الثاني عشر: الكاتب العاميسهر على تحضير الاجتماعات ويحرر محاضرها ويرسل الدعوات إلى الأعضاء ويهيئ التقارير الأدبية ويحافظ على وثائق الجمعية.الفصل الثالث عشر: نائب الكاتب العاميساعد الكاتب العام في مهامه وينوب عنه أثناء غيابه.الفصل الرابع عشر: أمين المال-يسهر على تنفيذ قرارات المكتب التنفيذي في الجانب المالي، ويعمل على إعداد مشروع الميزانية والتقرير المالي السنوي ويعرضها على المجلس التنفيذي والجمع العام قصد مناقشتها والمصادقة عليهما.
-يقوم بمسك الحسابات في الدفاتر المخصصة لذلك ويوقع مع الرئيس على جميع الوثائق المتعلقة بمداخيل ونفقات الجمعية.الفصل الخامس عشر: نائب أمين الماليساعد أمين المال في مهامه وينوب عنه أثناء غيابه ماعدا التوقيع على الوثائق المالية.الفصل السادس عشر: المستشارونتسند للمستشارين مهام حسب أهداف ومخططات وبرامج عمل الجمعية.الفصل السابع عشر: اللجان الوظيفيةيمكن للمكتب إحداث لجان أو هيئات تقوم بوضع البرامج وتنفذها، بعد عرضها على المكتب ومصادقته عليها، ويشرف عليها عضو من المكتب.الفصل الثامن عشر: موارد ومصاريف الجمعيةتتحدد موارد الجمعية في:
-دعم الوزارة.
-انخراطات الأعضاء/منح القطاعات الداعمة.
-الهبات والتبرعات والمساعدات المحصل عليها في إطار اتفاقيات الشراكة و الأنشطة المدرة للربح.
وتحدد مجالات الصرف في:
1/ البرامج والأنشطة المصادق عليها.
2/ المبادرات المنسجمة مع أهداف الجمعية.في حالة حل الجمعية، تؤول ممتلكاتها إلى سلطات الوصاية التربوية. ويتم حل الجمعية بقرار من السلطة الحكومية المكلفة بالتعليم المدرسي على المستويين الجهوي أو الإقليمي، والمتمثلة في السيد مدير الأكاديمية الجهوية للتربية والتكوين والسيد النائب الإقليمي.الباب الثالثمقتضيات عامة
الأربعاء، 26 فبراير 2020
💖القانون الأساسي لجمعية دعم مدرسة النجاح💖
💘التدبير المبني على النتائج : مفهومه،أهميته،أهدافه و آلياته.💘
مــقــدمــــة :
نهج المغرب خلال السنوات الأخيرة سياسة التحديث الإداري ، الذي جاء في سياق الإصلاحات الدستورية وما فرضته المستجدات السياسية والاقتصادية والاجتماعية ، لخلق تدبير عمومي مؤسس على الحكامة الجيدة والقائم على تقاسم الأدوار والمسؤوليات والمهام بين جميع الفاعلين العموميين في سبيل إحداث قطيعة مع المقاربات التقليدية لتدبير الشأن العام التي تفتقد الى الرؤية الواضحة .
وبناء على ذلك بادر المغرب الى التأسيس لحكامة جيدة للتدبير الإداري وذلك باعتماد مقاربة جديدة للتدبير العمومي المرتكزة على النتائج ووضع الإدارة بالأهداف في مقدمة الغايات التي يتعين أن تسعى السياسات الإدارية بالمغرب إلى تحقيقها ، لإحلال روابط الثقة وتعزيزها بين الإدارة والمواطنين ، ولإرساء علاقات جديدة مع القطاع الخاص من أجل تهيئ المناخ الملائم للمقاولة المغربية والأجنبية للمساهمة في الجهود التنموية.
ووعيا بأهمية تحديث منظومة التدبير العمومي وعقلنته انخرط المغرب في تفعيل المقاربة الجديدة للتدبير الإداري المبني على النتائج سعيا منه إلى تطوير وترشيد أساليب التدبير سواء على المستوى الإداري أو المالي والتمكن من الانتقال من ثقافة تدبيرية تقليدية تعتمد على الوسائل إلى ثقافة تهتم بالنتائج وبالتغيرات التي تحدثها السياسات العمومية والبرامج المساهمة في دعم أسس الحكامة الإدارية المرتكزة على التعاقد والمسؤولية والشفافية [1] .
وبناء على هذا التقديم يمكن طرح الإشكالية الرئيسية :
- ماهو مفهوم التدبير المبني على النتائج ؟ وما أهميته ؟
- ماهي أهداف التدبير المبني على النتائج ؟ وما هي الآليات التي يعتمد عليها ؟
سنحاول الإجابة على هذه الأسئلة وغيرها وفق التصميم التالي :
- المبحث الأول : الإطار ألمفاهيمي للتدبير المبني على النتائج
- المطلب الأول : مفهوم التدبير المبني على النتائج
- المطلب الثاني : التطور التاريخي للتدبير المبني على النتائج
- المبحث الثاني : أهداف وآليات التدبير المبني على النتائج
- المطلب الأول :أهداف التدبير المبني على النتائج
- المطلب الثاني : آليات التدبير المبني على النتائج
- خاتمة.
المبحث الأول :الإطار المفاهيمي للتدبير المبني على النتائج
يعد التدبير المبني على النتائج مقاربة جديدة لتطوير الأداء الإداري وتمكين المؤسسات من أداء وظائفها لبلوغ الأهداف والغايات بكيفية فعالة ، مما أضفى على أساليب التدبير الإداري تنوعا كان من ضمنها التدبير بالنتائج[2] . فماهو مفهوم التدبير المبني على النتائج ؟ المطلب الأول وكيف تطور ونشأ (المطلب الثاني)
المطلب الأول : مفهوم التدبير المبني على النتائج
قد يختلف تعريف التدبير الإداري المبني على النتائج باختلاف الأشخاص والمنظمات التي تتعامل مع هذا المفهوم فالمؤسسة الأمريكية للتنمية عرفته بأنه اتجاه إداري يهدف إلى تحسين فاعلية وكفاءة الأداء خاصة في تنفيذ البرامج والمشروعات التنموية عن طريق تحديد النتائج المتوقعة من تنفيذ البرنامج او المشروع بناء على الأهداف المصوغة أثناء عملية التخطيط من خلال الإمكانيات والموارد المتاحة . ويعتبر التدبير المبني على النتائج من أهم المقاربات الإدارية العصرية والتي استطاعت إحداث تغيير ملحوظ في ميادين الأعمال المختلفة التي نهجت هذا الأسلوب الاستراتيجي الحديث والذي يختلف من حيث الأهداف والتطبيق عن المقاربة السابقة أو الاستراتيجيات الأخرى في مجال التدبير الإداري ، وتعتمد المقاربة الجديدة بصورة مباشرة على ما يسمى بالتغذية الراجعة لتحقيق الغايات التي ترسمها الجهات الإدارية ، بحيث يتم حشد الجهود المختلفة بما في ذلك جهود الأفراد والمنظمات والمساهمين ، والبيئة المحيطة ومختلف الفاعلين لتحقيق نتائج محددة وتقديم مخرجات معينة تلائم ما تطمح له المؤسسات الإدارية[3].كما يسعى إلى فرض وصياغة المهام والأدوار والوظائف بما يسمح باستثمار امثل للخبرات والوسائل المشتركة والمشاريع ، لخلق فعل جديد مؤسس على تقاسم الأدوار والمسؤوليات في سبيل إحداث قطيعة مع المقاربات التقليدية لتدبير الشأن العام وتجاوز أزمة الحكامة في مجال التدبير العمومي الجديد ،[4] والسعي نحو إدخال مواقف وسلوكات جديدة لدى الفاعلين الإداريين بغية تحسين الإنتاج والرفع من المر دودية الفردية والجماعية ، ولذلك يتم التركيز فيها بشكل منتظم على النتائج وعلى التوظيف الأمثل للموارد البشرية والمالية في إطار التدبير العمومي .
المؤسسةالملكية بالمغرب وصنع الساسة الخارجية على ضء دور 2011 : الآلياوالمرتكزات
المطلب الثاني : التطور التاريخي للتدبير المبني على النتائج
التدبير الإداري المبني على النتائج كخيار للتدبير العمومي عرف خطواته الأولى في الولايات المتحدة الأمريكية وبالتحديد عبر مجموعة من المقاولات والشركات التي تبنته ، ثم انتقل بعد ذلك إلى مجموعة من الدول المتقدمة كفرنسا وكندا والدول الاسكندينافية ، فالتدبير المبني على النتاج ارتبط خلال فترة السبعينيات والثمانينيات بمجموعة من المفاهيم كالتدبير بالوسائل وترشيد الاختيارات الميزاناتية ليرتبط في التسعينيات بمفاهيم جديدة كالجودة الكاملة ثم التدبير بالنتائج ، وقد حضيت هذه المقاربة الجديدة في مجال التدبير العمومي بأهمية بالغة من لدن الفاعلين الراداريين والاقتصاديين المهتمين بالتنمية على المستوى الدولي خاصة فيما يتعلق بترشيد المساعدات التي تقدمها الدول المانحة في إطار المخططات أو البرامج والإعانات العمومية للتنمية ومن ضمنه نذكر على سبيل المثال مذكرة مراكش التي انبثقت عن اجتماع ممثلي أزيد من خمسين دولة وعشرين منظمة دولية في شهر فبراير 2004 بالمغرب ، حيث تم التشاور قصد التوصل لاتفاق حول المبادئ التي يجب أن تؤطر التدبير المرتكز على النتائج فيما يخص مخططات التنمية .[5] والمغرب كبلد سعى منذ السنوات الأخيرة إلى تحديث التدبير العمومي وذلك باعتماد المقاربة الجديدة المبنية على النتائج فكانت البداية مع سنة 2001 فبناء على تقرير البنك الدولي في سنة 1995 والذي تضمن توصية تقضي بضرورة مراجعة النظم التي تقوم عليه المالية العمومية ، أصدر الوزير الأول منشورا في 25 دجنبر 2001 عبارة عن مجموعة من التدابير منها اعتماد مقاربة التدبير المبنية على النتائج [6] .
وقد استقر قرار المشرع المغربي في الإصلاح الإداري على تبني مقاربة التدبير بالنتائج نظرا لاعتماده من لدن الدول المتقدمة كفرنسا وكندا والولايات المتحدة الأمريكية وغيرها ، ومنذ سنة 2002 نهجت الحكومات المغربية المتعاقبة ما يسمى برنامج دعم إصلاح الإدارة العمومية المبنية على تزويد المغرب بإدارة حديثة بهدف تحسين تدبير الميزانيات العمومية وترشيد وتحسين الخدمات العمومية …الخ [7] .
المبحث الثاني : أهداف وآليات التدبير المبني على النتائج
إن الغاية من انتهاج مقاربة التدبير بالنتائج تستهدف تحقيق مجموعة من الأهداف لتكريس فعالية التدبير العمومي ( المطلب الأول) ولتحقيق هذه الأهداف لابد من إقرار واتباع آليات جديدة لتعزيز وتحسين التدبير الإداري ( المطلب الثاني ) آليات إصلاح الإدارة المغربية
المطلب الأول : أهداف التدبير المبني على النتائج
تسعى هذه المقاربة الجديدة إلى تحقيق العديد من الأهداف الإدارية والتي تتمثل في توجيه الفعل العمومي إلى النتائج من خلال تطوير جانب المسؤولية لدى المتصرفين حول مجموعة من التعهدات والأهداف وقيام النتائج والقدرة على الأداء حتى يتسنى حسن استعمال الإعتمادات ، وعقلنة التدخل العمومي عن طريق تطوير فعالية الإدارة لتطوير أدائها بما يمكن من الاستجابة إلى الانتظارات الملحة للمواطنين .
كما تهدف المقاربة الجديدة إلى إيلاء أهمية كبرى للفعالية التنموية بفضل الاستعمال الأمثل للمعلومات المتوفرة حول النجاعة لتحسين اتخاذ القرارات ،ويستلزم في هذا الإطار توفر أدوات إجرائية للتخطيط الاستراتيجي وتدبير المخاطر وتتبع الانجازات وتقييم النتائج [8] . كما يروم التدبير المبني على النتائج الى توضيح الأولويات ومواءمة البرامج والمشاريع على أساس هذه الأولويات وتخصيص الموارد وفق ذلك ، وترسيخ الشفافية والمساءلة للمدبرين .
المطلب الثاني : آليات التدبير المبني على النتائج
أولا : الشفافية
إن نجاح المقاربة الجديدة للتدبير الإداري يقتضي ترسيخ الشفافية والنزاهة على مستوى الممارسة الإدارية لتقوية روابط الثقة بين الإدارة والمجتمع ، كما يسعى إلى تحقيق مصالحة بين المواطن والإدارة وضمان علاقة تعاون مثمر ومسؤول بين الجانبين مبني على الإنصات وعلى إشراك المواطن ومكونات المجتمع المدني في اتخاذ القرارات الإدارية . إن الشفافية تهدف إلى تحويل العمل الإداري إلى ممارسات وسلوكات مبنية على الوضوح من جهة ، وبالتحمل الحقيقي لمسؤولية الشأن العام من جهة أخرى ، وذلك من خلال إقرار مبدأ التشارك والانفتاح على مشاكل المواطنين ، فقد أصبحت المقاربة الجديدة في ميدان التدبير العمومي في معظم دول العالم تولي أهمية قصوى للقيم والمبادئ المثلى والشفافية هذه المفاهيم وغيرها المرتبطة بالتدبير المبني على النتائج تفرض على المغرب ضرورة التوفر على إدارة شفافة ذا علاقات مواطنة بالمرتفقين و بحسن التدبير وشفافية إجراء الصفقات العمومية ومختلف العقود الإدارية .
ثانيا : تفعيل منطق الشراكة والتعاقد في التدبير الإداري
يمثل التعاقد آلية رئيسية لتحديد نوعية العلاقات بين الإدارات المركزية ومصالحها الخارجية ، تعميقا لعملية اللاتركيز الإداري وذلك بإدخال علاقات تدبيرية جديدة ترتكز على تحسين الأداء والنتائج واللاتركيز وتوسيع مجال مبادرات المدبرين من خلال إلزام عقد بين الإدارة المركزية من جهة والمصالح الخارجية من جهة أخرى. ويرى جانب من الفقه بأن هذا التعاقد يجب أن يكون نمطا عاديا بين مختلف بنيات الإدارة المركزية والمصالح الخارجية التابعة لها ، في حين يرى جانب آخر أن هذا المقتضى الجديد يتضمن ثلاث عناصر جوهرية أولها الالتزامات المتبادلة بين أطراف التعاقد وهم الإدارة المركزية والمصالح التابعة لها ، ثانيهما منح الإعتمادات الكافية للآمرين بالصرف المساعدين لتنفيذ الأهداف والمهام عن طريق توفير هامش من الحرية في استعمال الوسائل الموضوعة رهن إشارتهم ، وأخيرا تحرير تقارير بشأن حصيلة الأنشطة الدورية من طرف المسيرين المحليين [9].
إن تنفيذ هذه الآلية من شأنها أن تعمل على تحسين التدبير الإداري في المغرب تماشيا مع الإصلاحات التي تنهجها الدولة في إطار علاقتها مع المحيط اللاممركز وتحقيق التنمية ويساهم أيضا في تبسيط مساطر الرقابة على النفقات وملاءمتها للتدبير الميزانياتي .
أما الشراكة فإن الأمر يتعلق بمقاربة جديدة للتنمية المندمجة تنبني على إشراك مختلف الفاعلين إلى جانب الدولة في انجاز مشاريع تنموية في إطار للشراكة ، يراعي مبادئ الحكامة ويهدف إلى تحقيق الديمقراطية المحلية كممارسة وتكريس سياسة تنموية تستجيب لحاجيات السكان ، فالمقاربة الجديدة تسعى إلى إرساء نموذج جديد للشراكة قائم على التشاور والتنسيق والثقة المتبادلة مع توضيح مهام الشركاء م ورصد الخبرات في مجال تدبير المشاريع ، والرفع من مستوى ونجاعة تدخل الدولة وشركائها من اجل تعبئة أفضل لكل الموارد المتاحة ، وتدبير أنجع للمشاريع وترسيخ مقاربة النتائج ، كما أن المقاربة الجديدة تهدف إلى جعل الشراكات مرتبطة بانشغالات المواطنين واحتياجاتهم وجعلها فاعلة في مجال تطوير السياسات التنموية المحلية وتطوير ديناميات محلية بإرساء أنشطة تشاركية عبر التراب الوطني في إطار تعزيز اللامركزية و اللاتمركز[10].
خـاتـمة :
إن التدبير الإداري المبني على النتائج كمقاربة جديدة للتدبير العمومي في المجال الإداري والمالي والذي انخرط فيه المغرب خلال السنوات الأخيرة قد يساهم في تطوير التنمية الإدارية والاقتصادية والاجتماعية وتحقيق النتائج المتوخاة من ذلك ، إذا تم احترام الوسائل المعتمدة في ذلك والأهداف المرسومة ، باعتبار أن التدبير الإداري وفق المقاربة الجديدة هو استراتيجية جديدة شمولية تسعى إلى تحقيق تغييرات ملموسة في الإدارة وإدخال مواقف وسلوكات جديدة لدى الفاعلين بغاية تحسين الانجاز والمردودية ،
ويستلزم هذا النوع من التدبير الأخذ بعين الاعتبار مؤشرات المردودية وأعمال التقييم العام للسياسات العمومية واحترام القانون ومبادئ الحكامة الجيدة التي نص عليها دستور 2011 والقوانين التنظيمية للمالية العمومية والمرافق العمومية .
الهوامش:
- ) كلمة السيد محمد سعد العلمي خلال أشغال الندوة التي نظمها المجلس الاداري للمركز الافريقي للتدريب والبحث الإداري للنماء من 24 الى26 يناير 2011 بالمدرسة الوطنية للإدارة بالرباط . ↑
- ) دفاتر الحكامة – مجلة علمية ص 38 ↑
- ) رزان صلاح مفهوم الإدارة بالنتائج سبتمبر 2016 ↑
- 5 ) عباس الوردي : التدبير الاستراتيجي للفعل الترابي انترنيت 10/ 06 /2015 ↑
- ) د .محمد صدوقي موضوع إصلاح القانون التنظيمي للمالية العمومية مدخل لإصلاح السياسات العمومية منشور في مجلة دفاتر الحكامة ص38 ↑
- ) منشور الوزير الصادر في 25 دجنبر 2001 حول تدبير الميزانية وفق التدبير المتمحور حول النتائج . ↑
- ) د .مولاي محمد البوعزاوي مرجع ص 103 ↑
- ) محمد صدوقي مرجع سابق ص 38 ↑
- )محمد سكلي التدبير المالي العمومي ومتطلبات الحكامة المالية ، أطروحة الدكتوراه ي القانون العام ص : 258 ↑
- ) ذ. فتح الله ولعلو – دليل الميزانية ص 32 – 39 ↑
الجمعة، 21 فبراير 2020
💘 مهارات القيادة 💘
مهارات القيادة
حتى يتمكن القائد من إنجاز مهمته بنجاح يجب أن يتصف بمجموعة من المهارات والصفات التي تحفزّه على تحقيق هدفه والتأثير بالآخرين، وهي:
- الحنكة والخبرة.
- القدرة على اكتشاف نقاط ضعف المنظمة وخلق حلول جذرية لها.
- اكتشاف مواطن القوة في المنظمة والعمل على تطويرها وتنميتها.
- الأخلاق الحسنة.
- مستمع جيد.
- قوة الشخصية.
- الانتماء للمنظمة والشعور بأهمية الرسالة التي يسعى لتحقيقها.
- الإخلاص.
- الجدية والحزم.
- النشاط والحيوية.
- التضحية والإيثار.
- امتلاك القدرات الإدارية.
- القدرة على الاتصال والتخاطب.
- قوة التعبير والفصاحة.
الخميس، 20 فبراير 2020
💘مهام الحارس العام حسب النظام الاساسي الخاص بمؤسسات التربية و التعليم العمومي 17يوليوز 2002💘
مهام الحارس العام حسب النظام الاساسي الخاص بمؤسسات التربية و التعليم العمومي 17يوليوز 2002
الحراسة العامة بمؤسسات التعليم الثانوي الاعدادي و التأهيلي العمومية نوعان:
أ – الحراسة العامة للداخلية: و تتواجد بالمؤسسات التربوية التي تتوفر على داخلية.
ب- الحراسة العامة للخارجية: و المتعلقة بتدبير شؤون المتعلمين الغير القاطنين بالداخلية.
و ينبغي الإشارة أولا إلى ملاحظة هامة تتعلق بمهام الحراسة العامة و مرجعياتها القانونية،حيث يمكن تصنيفها إلى:
§ مهام يقوم بها أطر الإدارة التربوية وتنظمها نصوص قانونية و/أو تنظيمية.
§ مهام يقوم بها أطر الإدارة التربوية ولم ترد فيها نصوص قانونية و/أو تنظيمية.
§ مهام من المطلوب أن يقوم بها أطر الإدارة التربوية ولم ترد فيها نصوص قانونية و- أو تنظيمية.
1. الحارس العام للخارجية:
o تتبع أوضاع التلاميذ التربوية والتعليمية والسيكولوجية والاجتماعية والصحية؛
o ضبط ملفات التلاميذ وتتبعها وإنجاز الوثائق المتعلقة بتمدرسهم؛
o النيابة عن المدير في رئاسة مجالس الأقسام؛
o مراقبة وتتبع حركية التلاميذ أثناء الدخول والخروج وفترات الاستراحة؛
o الإشراف على مكتب الغياب، حسب المستويات والأقسام المسندة إليه؛
o تتبع واستثمار غياب التلاميذ والقيام بالإجراءات الضرورية و إخبار الآباء؛
o مراقبة تدوين نتائج التلاميذ بالملفات المدرسية من لدن المدرسين وإنجاز الأعمال الإدارية التكميلية المتعلقة بها ؛
o تلقي التقارير بخصوص انضباط التلاميذ وعرض غير المنضبطين منهم على مجالس الأقسام عند الاقتضاء؛
o تنسيق أعمال المكلفين بمهام الحراسة التربوية العاملين تحت إشرافه و تأطيرهم ومراقبتهم ؛
o المشاركة في تنظيم ومراقبة وتتبع مختلف عمليات التقويم و الامتحانات،
o إعداد تقارير دورية حول مواظبة وسلوك التلاميذ وعرضها على مجالس الأقسام ؛
o الإشراف على حفظ النظام داخل المؤسسة.
2. الحارس العام للداخلية:
o المحافظة على النظام والانضباط في القسم الداخلي للمؤسسة؛
o السهر على راحة التلاميذ وضمان استقامتهم ونظافة محيطهم و مراقبة نشاطهم التربوي ؛
o تنشيط الحياة الثقافية والرياضية والفنية للتلاميذ الداخليين وتقديم المشورة لهم في هذا المجال؛
o المشاركة في تنظيم ومراقبة وتتبع مختلف عمليات التقويم و الامتحانات الإشهادية والمهنية .
باقي ادوار ومهام الحارس العام
1. المهام الادارية:
المساهمة في تدبير الإيقاعات الزمنية وذلك بإعداد :
ü التنظيم التربوي بالثانوي التأهلي أوالثانوي الإعدادي أو هما معا حسب وضعية المؤسسة للموسم الجاري
ü التنظيم الوظيفي بالثانوي التأهلي أوالثانوي الإعدادي أو هما معا للموسم الجاري.
ü جدول استعمال القاعات.
ü تهييء جداول حصص التلاميذ.
ü تهييء جداول حصص أطر هيأة التدريس بالسلكين.
ü تسجيل التلاميذ وتوزيعهم على الأقسام بشكل متوازن من حيث العدد والجنس و المستوى استنادا إلى نتائجهم المدونة في ملفاتهم.
ü إعداد لوائح الأقسام وملفات الغياب و ورقة الغياب اليومية.
ü تهييء بطاقات التعريف المدرسية و بطاقات الغياب.
ü تهييء البطاقات الخضراء للتلاميذ المسجلين الجدد والوافدين
ü تسجيل التلاميذ الوافدين من المؤسسات الإبتدائية أو الثانويات الإعدادية الروافد وغيرها في السجل العام للموسم الجاري.
ü ملء الملفات الخضراء لتلاميذ السنة الأولى من السلك الإعدادي أو الزرقاء لتلاميذ الجذوع المشتركة
ü تحرير تقارير يومية حول سير الدراسة بالمؤسسة، تثبت فيها كل الأحداث التي يشهدها ذلك اليوم من حوادث و عمليات التفتيش و الزيارات والأنشطة مذيلة باقتراحات.
ü المساهمة في تنظيم انتخاب ممثلي التلاميذ في مجالس المؤسسة.
ü المشاركة في عمليتي إعادة التوجيه و إرجاع المفصولين.
ü إرسال وطلب الملفات المدرسية للمغادرين والوافدين.
ü توثيق وضبط الشواهد الطبية وشهادات الإعفاء من التربية البدنية.
ü ضبط الملفات الصحية للتلاميذ وتوجيههم للفحص الطبي عند اللزوم.
ü تعبئة ومراقبة و ضبط وتسلم بطاقات رغبات توجيه تلاميذ الجذوع المشتركة و السنة الأولى من سلك الباكالوريا.
ü تعبئة ومراقبة و ضبط وتسلم ملفات ترشيح تلاميذ السنة الثانية باكالوريا لمباراة تحضير شهادة التقني العالي.
ü تعبئة ومراقبة و ضبط وتسلم ملفات ترشيح تلاميذ السنة الثانية باكالوريا لمباراة ولوج الأقسام التحضيرية.
ü مراقبة وتسلم ملفات ترشيح تلاميذ السنة الأولى من سلك الباكالوريا للامتحان الوطني الموحد و إنجاز الأعمال الإدارية التكميلية المتعلقة بها.
ü ضبط و تسليم الشواهد المدرسية باللغتين العربية والفرنسية وتسليم بيانات النقط
ü المشاركة في تنظيم مختلف الامتحانات المدرسية و المباريات التي نظمتها المؤسسة وهي ،الامتحان الموحد الجهوي للسنة الثالثة من الثانوي الإعدادي، الامتحان التجريبي للسنة الأولى و الثانية من سلك البكالوريا، و اولمبياد الرياضيات.
ü حفظ أوراق تنقيط المراقبة المستمرة و أوراق التحرير الخاصة بالفروض المحروسة.
ü الإشراف على عملية مراقبة و تدوين نقط المراقبة المستمرة باستخدام )برنام ڭالي أو جيكزاوين( و إرسالها في قرص مدمج إلى الأكاديمية الجهوية للتربية و التكوين.
ü المساهمة في التنشيط الثقافي و الرياضي بالمؤسسة.
ü إعداد السبورة المرجعية .
2. المهام التربوية:
إلى جانب المهام الإدارية المنوطة بالحارس العام ،هناك مهام تربوية تهدف إلى إرساء قواعد النظام و التحلي بروح المواطنة والسلوك المدني وإعداد بيئة تربوية تتدفق فيها الحياة المدرسية في جو يسوده الاجتهاد و التنافس في التحصيل الدراسي وقيم التعايش و التسامح وتقبل الآخر و يفضي إلى تنشئة التلميذ محور رحى المنظومة التربوية و الذي يجب أن يكون صانع نفسه ومستقبله وركيزة التنمية بالبلاد. ومن بينها:
ü مراقبة التلاميذ أثناء الاستراحة وحركة تنقلهم بين حجرات الدروس ثم التعجيل بتصفيفهم عند بداية كل حصة دراسية.
ü تقويم سلوك التلاميذ و إسداء النصح لهم كلما أتيحت الفرصة لذلك.
ü استقبال آباء و أولياء التلاميذ و حسن التواصل معهم.
ü مراقبة أوقات الدراسة و السير العادي للعمل بالمؤسسة.
ü مراقبة و تتبع و تحليل غياب وسلوك و نتائج التلاميذ و إعداد تقارير دورية حول مواظبتهم وسلوكهم ونتائجهم ورفعها إلى مجالس الأقسام قصد فحصها وتدقيق تحليلها باعتماد مقاربة سوسيولوجية و اتخاذ القرار والإجراء المناسب في شأنها.
ü المساهمة في الأنشطة التربوية والثقافية والاجتماعية التي نظمتها أندية المؤسسة والإشراف على بعضها.
الثلاثاء، 18 فبراير 2020
💘 مجزوءات مسلك الإدارة التربوية للتحميل 💘
مجزوءات مسلك الإدارة التربوية للتحميل:
1- مجزوءة الحياة المدرسية
2- مجزوءة التشريع المدرسي
3- مجزوءة قيادة التغيير
4- مجزوءة التقييم المؤسساتي
5- مجزوءة مشروع المؤسسة
6- مجزوءة مهنة الإدارة التربوية
7- مجزوءة التواصل والتنشيط
8- مجزوءة المظاهر السيكوسوسيولوجية
9- مجزوءة التدبير البيداغوجي والنجاح المدرسي
10- مجزوءة التدبير المالي والمادي
11- مجزوءة التوثيق والأرشفة
الاثنين، 17 فبراير 2020
💘 التدبير التشاركي رهان الحكامة الجيدة في التربية والتعليم 💘
| التدبير التشاركي رهان الحكامة الجيدة في التربية والتعليم
يظل مفهوم الحكامة عامة وفي مجال التربية والتعليم على الخصوص صعب الإدراك، باعتبار جدته على هذا المجال وكونه يتضمن عدة عناصر ومفاهيم فرعية مقتبسة من عوالم التدبير والتسيير المقاولاتي. غير أن بعضا من جوانبه أصبحت تتضح لدى المهتمين بالشأن التربوي وتكتسي أهمية قصوى في مقارباتهم لمختلف الإشكالات التي تواجهها منظومات التربية والتكوين. ولحسن الحظ ، لم يبق المغرب بعيدا عن الاهتمام الذي يوليه المسؤلون عن قطاع التربية والتكوين في مختلف بقع العالم للحكامة الجيدة، باعتبارها أداة للنجاعة والفعالية في التسيير والتدبير وعلى مستوى النتائج والمردودية. والحكامة الجيدة لها مواصفات وتتأسس على مبادئ ومنهجية وتتم بآليات وإجراءات يمكن الوقوف على بعضها في هذا المقال.
5- بعض مقومات الحكامة: بخصوص مقومات نهج الحكامة الجيدة، أكد المجلس الأعلى للتعليم في تقريره السالف الذكر، على ضرورة ترسيخ المسؤولية وتوضيحها، وتكريس المزيد من الثقة في المدرسة العمومية، وتعميق الاستقلالية وتوسيع تفويض الاختصاصات والصلاحيات، وترشيد وتسهيل المساطر، ونهج التدبير المبني على النتائج والمساءلة والتقييم بالمعايير دقيقة ومعروفة، ومن مقومات نهج الحكامة الجيدة أيضا، اعتماد مقاربة تشاركية ميدانية وحقيقية تقوم على الإسهام الفعال لمختلف الفاعلين والمتدخلين المعنيين وشركاء المدرسة، في تخطيط وتدبير وتقييم شؤون المدرسة وحل المشكلات الفعلية للقطاع والمؤسسات التعليمية في عين المكان، وتقوية الجسور والممرات وتمتينها بين مختلف مكونات المنظومة التربوية لضمان ترابط وتناسق هياكلها في تفعيل وتلاؤم دائمين مع محيطها، وتفعيل إرساء شبكات التربية والتكوين. بدون التقليل من أهمية باقي جوانب الحكامة، سوف نتطرق لبعض مستلزمات القيادة ومداخلها المتمثلة في التخطيط الاستراتيجي والتدبير بالنتائج والريادة الديمقراطية والتدبير التشاركي، مع العلم أن الحكامة الجيدة والناجعة، هي تلك التي تسعى إلى إعطاء المنظومة الوطنية للتربية والتكوين ما يكفي من ليونة وفعالية لتحقيق أهدافها وبلوغ غاياتها من أجل الاستجابة بالتالي لحاجات المجتمع المتغيرة باستمرار وربح رهانات الإصلاح. 1-5- التخطيط الإستراتيجي: إضافة إلى كونه مرن، من حيت قابليته للتكييف والتأقلم مع التطورات الظرفية والتغيرات الطارئة، والتدقيق في تصوراته وأهدافه وغاياته، يتميز التخطيط الاستراتيجي بطبيعة انطلاقه من القاعدة من خلال آليات ديمقراطية للإشراك والتشاور من أجل تحديد الحاجات وضبط الأولويات، وهو يسعى بذلك، ضمن المقاربة الراهنة لرصد حاجات المجتمع المستقبلية في مجال التربية والتكوين وكذا مواصفات مواطن الأجيال القادمة على المدى المتوسط والبعيد, في هذا السياق، يندرج الميثاق الوطني للتربية والتكوين، كما يساهم التخطيط الإستراتيجي في وضع القوانين الجديدة المرتبطة بتسيير المؤسسات التعليمية وأجهزتها الاستشارية والتقريرية وبحفز مدرسيها وتلامذتها وأطرها الإداري، إلى جانب تخويلهم حق المبادرة في إطار المسؤولية والمحاسبة المبنية على التقويم. كما يعرف الجميع ، فان التخطيط الاستراتيجي من أجل إعطاء نفس جديد لإصلاح المنظومة الوطنية للتربية والتكوين وإنجاح المدرسة المغربية الجديد ، ينبغي أن يعتمد الميثاق الوطني للتربية والتكوين كمرجعيته الأولى ، وأن تكون مرجعيته الثانية هي حاجات المواطنين وتطلعاتهم إلى مستقبل أفضل، يسود فيه مجتمع المعرفة ويؤهل بلادنا للانضمام إلى صفوف الدول المتقدمة علميا وتكنولوجيا وثقافيا. ومن أجل تحديد الحاجات والأولويات، تتطلب مقاربة التخطيط الإستراتيجي الانطلاق من المؤسسة التعليمية ومحيطها، بتنظيم استماعات ولقاءات إعلامية وتشاورية، في جو من الديمقراطية والمشاركة الفعلية والفعالة، دائما في نفس الجو الذي تسوده المسؤولية، يتم القيام بعمل تركيبي وتوليفي تصاعدي، إلى أن نقف على الحاجات المستخلصة على المستويات المحلية والإقليمية والجهوية ثم الوطنية، بغرض تحديد الغايات والأهداف وترتيب الأولويات على كل مستوى. إلى جانب ذلك، ينتظر من التخطيط الإستراتيجي أن يستند على وثيقة مرجعية في شكل مصفوفات تحدد بدقة الغايات والأهداف والنتائج المنتظرة والمؤشرات والتدابير الإجرائية للتطبيق والتتبع والتقويم، وثيقة تدعى برنامج التفعيل (Plan de mise en Œuvre=PMO) الذي يتم تطبيقه عبر مراحل وبواسطة برامج عمل سنوية (Plan de Travail Annuel=PTA)، يستند على كل منها في التدبير بالنتائج، باعتباره أداة ضرورية للتعاقد والتتبع والتقييم. ولنا في المخطط الإستراتيجي لوزارة التربية الوطنية وفي برنامجها الإستعجالي ( برنامج النجاح )، خير أمثلة في اعتماد التخطيط الإستراتيجي بمقاربة تشاركية وتعاقدية، علما أن وزارة المالية قد اعتمدت مند بضعة سنوات مفهوم البرنامج المتعاقد عليه في توفير الموارد المالية وتتبع صرفها وإنجاز البرامج المستهدفة بالتمويل. كما ينتظر من التخطيط الإستراتيجي، إلى جانب تبنيه المقاربة التشاركية والتعاقدية، أن ينخرط في اليقظة التربوية لرصد التجديد والابتكار والتجارب الناجحة ومد المسؤولين عن قيادة وحدات التربية والمنظومة كاملة بالمستجدات في مختلف مجالات التربية والتكوين، وبالطبع، فإن اعتماد التخطيط الإستراتيجي، كأداة للقيادة الناجعة ومدخل ضروري في كل حكامة جيدة، يتطلب تكوين فريق مختص يضطلع بهذه المهمة، حسب قواعده وأعرافه العلمية، وتمكين أعضائه من تكوين أساسي مثين وتكون مستمر، يتوخى دعم وتحيين الكفايات بما يضمن التجديد الأمثل للتأهل. 2-5- التدبير بالنتائج: التدبير بالنتائج (La gestion axée sur les résultats=GAR)، طريقة تعتمدها منظومة أو مؤسسة تربوية في التسيير من أجل الحرص على أن تكون أنشطتها وأعمالها وكذا سيرورتها وخدماتها تساهم في تحقيق الأهداف المتوخاة والتوصل إلى النتائج المرجوة، وهي أيضا استراتيجية شمولية تسعى إلى تحقيق تغييرات ملموسة في المؤسسة وإدخال مواقف وسلوكات جديدة لدى الفاعلين بغاية تحسين الإنجاز والرفع من المردودية الفردية والجماعية، لذلك، يتم التركيز فيها، بشكل منتظم، على النتائج وعلى التوظيف الأمثل للموارد البشرية والمالية وللمعطيات الكمية والنوعية المتوفرة حول سير المؤسسة، بغاية الارتقاء بسيرورة اتخاذ القرار . والتدبير بالنتائج باعتباره حلقة مستمرة في الإدارة والتدبير، مقاربة تندرج في إطار الحكامة الجيدة تتأسس على ست مبادئ رئيسية وهي: 1)الوضوح والسهولة في التطبيق، حيث يساعد الفاعلين والمعنيين بمشروع المؤسسة على تحديد الأهداف المتوخاة منه ووصف نتائجه بدقة تسمح بمعاينة تطورها عبر سيرورة الإنجاز والوقوف على أثارها المرتقبة. 2) التعلم والتكوين بالعمل، باعتبار أن الممارسة الميدانية وما تحمله من نجاحات وأخطاء ضرورية لتنمية كفاءات الفاعلين والقدرات التدبيرية للمؤسسة، وكذا إمكانيتها الإنجازية. لذا ينبني التدبير بالنتائج على مقاربة تطوير الإستراتيجيات والممارسات باستمرار وانتظام، في ضوء التجربة ودروسها المختلفة، علما أن كافة المعنيين المنخرطين فيها يستثمرون تجاربهم وينمون خبرتهم على مدى تقدم إنجاز المشروع المعتمد. ومن تم يعد التدبير بالنتائج سيرورة للتعلم والتكوين المستمر والمتطور. 3) كون اعتماد التدبير بالنتائج وتطبيقه لا يرتبط بسياق أو برنامج معين، حيث إنه قابل لأن يكيف حسب خصوصيات المؤسسة وطبيعة مشروعها، وفي حالة الشروع في إنجاز مشروع أو برنامج ما، يمكن إدخال التدبير بالنتائج أتناء ذلك وفي إحدى محطات سيرورة التغيير والتطوير المستهدف. 4)الشراكة بمعنى إشراك كافة الفاعلين والمعنيين في تحديد النتائج المتوخاة والمصادقة عليها، وذلك باعتماد آليات ديمقراطية للتشاور، توفر ظروف تبادل الرأي بحرية وصراحة من أجل الإقناع وتؤدي إلى اعتماد المشروع وتبني أهدافه والعمل على تحقيق النتائج المرصودة. 5)اقتسام المسؤولية بين الفاعلين والمعنيين، وذلك عبر تحديد القرارات والمصادقة عليها بشكل جماعي، إلى جانب تحديد مجال مسؤولية كل واحد وتوضيح طبيعتها. كلها عوامل تقوي المشاركة وروح المسؤولية في مختلف محطات تطبيق المشروع. 6) الشفافية على مستوى الموارد المرصودة وطريقة توظيفها عند التفعيل وبخصوص النتائج المنتظرة ومؤشرات تتبع الإنجاز وتقييم المشروع، لذا ينبغي اعتماد إطار واضح ومتفق عليه لقياس الإنجازية Cadre de Mesure de la Performance) ) ، يساهم في جمع المعطيات ويساعد على إنجاز التقارير الضرورية للتغذية الراجعة وللتعلم والفعالية على مستوى اتخاذ القرار، سواء كانت هذه المعطيات إيجابية أم سلبية . باعتباره أداة لتدبير البرامج والمشاريع وصياغتها وتسييرها المعقلن، يمكن التدبير بالنتائج من استباق الأخطاء والمخاطر وتتبع الفرضيات وتدبيرها، بما يضمن إمكانية التفعيل والإنجاز والاستمرارية في إطار قدرات المؤسسة البشرية والمادية ، وتعتمد استراتيجية التدبير بالنتائج على محطات أساسية نلخصها فيما يلي: < التخطيط للمدى القريب والبعيد، وذلك اعتمادا على دراسة الواقع وتحليله بهدف الوقوف على الغايات وتحديد الأهداف ووضع برمجة للإنجاز والتحقيق. وهي محطة تتضمن العمليات التالية; تحديد القضايا المطروحة والحاجات الملحة; تحديد الفاعلين والمستفيدين; تحديد إطار الإنجاز والمسؤولية; تجديد المؤشرات وصياغة إطار قياس الإنجازية; ضبط الفرضيات وتحليل الأخطاء; برمجة المدخلات والأنشطة والمخرجات وتحديد المسؤولية. < التنظيم والهيكلة وتوزيع الأدوار والمهام والموارد البشرية والمالية، ويطلق عليها أيضا محطة الأجرأة (Etape d’Opérationnalisation), ويتطلب الأمر تدقيق العلاقة السببية بين الموارد المتوفرة والأنشطة المبرمجة المؤدية إلى النتائج أو المخرجات الآنية (Extrants immédiats)، المؤدية بدورها إلى التغيير أو الأثر المنشود ) Effet escompté), الذي يفيد إذا تحقق بلوغ النتائج الوسيطية Résultats intermédiaires)), علما أن هذه الأخيرة تساهم بدورها في تحقيق النتائج النهائية للمشروع، وهذا يتطلب حسن التسيير والإشراف والتنسيق وتوجيه الموارد نحو تحقيق الأهداف المسطرة في برنامج العمل المعتمد. < المراقبة عبر سيرورات التدبير، مراقبة قبلية لمعايير التقييم ومؤشرات المردودية، مراقبة أتناء الإنجاز للتأكد من تطابق العمليات وتناسقها في اتجاه الأهداف والغايات والقيام بالتصحيحات اللازمة، ومراقبة بعدية، رامية إلى تقييم النتائج وتحديد مستوى المردودية بناء على مؤشرات الإنجاز والموارد المخصصة لبرنامج العمل. < التتبع والتقييم، باعتبارهما لحظات للتفكير والتمعن في مراحل تفعيل المشروع وتحقيق النتائج وبلوغ الأهداف المتوخاة منه ، وذلك لقياس مؤشرات الإنجازية وتقييم آثار النتائج والتغيرات الحاصلة منذ بداية المشروع إلى نهايته، من أجل الفعالية في التدبير وعلى مستوى التغيرات النوعية والكمية والتنمية المنشودة. في هذا الصدد، يعد التتبع وسيلة لمراقبة الإنجازات في ضوء التوقعات ومراقبة المردودية المستهدفة بالمردودية المحققة، بغاية القيام بالتعديلات والتصحيحات والتقوية اللازمة. تجدر الإشارة إلى أن التدبير بالنتائج، يعتمد تتبعا مستمرا تشاركيا تشاوريا، مركزا على المعطيات والمؤشرات الأساسية للتقدم نحو تحقيق الأهداف المسطرة للمشروع، تتبع لا يستهلك الوقت ولا الموارد ويضمن انخراط كافة الفاعلين. كما يعتمد التقييم التشاركي المتفق عليه على منهجية العمل وعلى الموضوعات والمؤشرات والمعنيين والمشاركين فيه، إضافة إلى مقاييس التقييم ومعايير إصدار الأحكام. 3-5- التدبير التشاركي: لابد من التأكد على أن إصلاح المنظومة التربوية الوطنية، هو إصلاح متجدد وأن المدرسة المغربية صيرورة مستمرة، نظرا للتغيرات التي تعرفها حاجات المجتمع وتطلعاته، إلى جانب ما يعرفه عالمنا اليوم من تطورات معرفية،علمية وتقنية وتكنولوجية سريعة، ومن توجه تحو اقتصاد المعرفة . في هذا السياق، لا يتوقف الأمر فحسب ، على تطبيق بنود الميثاق الوطني للتربية والتكوين وإدخال التجديدات التي من شأنها تغذية هذا الإصلاح واستثمار منجزاته، وإنما يتطلب أيضا التسريع في التطبيق والإتقان عند الإنجاز والرفع من وثيرته، لذا, يجب العمل على إيصال محتوى الإصلاح بما يحمله من رسائل حول مشروعنا التربوي الوطني وضرورة التعبئة لتحقيقه لدى مختلف الفاعلين في المنظومة التربوية الوطنية والمهتمين بشؤونها، ولاسيما في المؤسسات التعليمية وعلى مستوى محيطها. من تم، فإن إرساء ودعم الإصلاحات والتجديدات التي تهدف إلى إنجاز مشروع المدرسة المغربية الجديدة، يستلزم نهج التدبير الديمقراطي الذي يتأسس على إشراك كافة الفاعلين والتربويين والمعنيين بالتربية والتكوين والمهتمين بها، إشراك فعلي ينبني على عقد لقاءات ومشاورات، ينخرط فيها ممثلو التلاميذ وآبائهم وأوليائهم وهيئة التدريس والإشراف والإدارة التربوية، علما أن توفير شروط انخراط هؤلاء في سيرورة الإصلاح وتبني أهداف وغايات المدرسة المغربية، يحتاج إلى فتح حوار صريح مع محيط المدرسة ومكونات المجتمع المدني، عبر قنوات ممأسسة وباعتماد آليات متنوعة، نخص منها بالذكر، مجالس المؤسسات والجماعات المحلية وجمعيات المجتمع المدني، وذلك بغاية التشاور حول قضايا ومشاريع المدرسة والاشتراك الفعلي في اتخاذ القرارات، لذا ينبغي دعم عمل الجمعيات ذات الصلة، كجمعيات مدرسي المواد وجمعيات المديرين والمفتشين والمستشارين في التوجيه والتخطيط التربوي وتشجيعها على الانخراط في التعبئة حول المدرسة ومشاريعها. ومن أجل حشد مزيد من الدعم للمدرسة المغربية الجديدة، ينبغي أيضا تشجيع إنشاء جمعيات ومجالس محلية،من قبيل « جمعية قدماء المدرسة «، و» جمعية أصدقاء المدرسة «، و» جمعية برلمان الطفل «، و» جمعية الحي «, الخ. إضافة إلى كون التدبير التشاركي, يساعد على حشد الطاقات وتعبئتها حول مشروع المدرسة، فانه يؤسس لتواصل مستمر بين المدرسة ومحيطها من أجل التحسيس بشروط إنجاح المشروع الإصلاحي وبطبيعة الرهانات ومتطلبات كسبها بوعي تام ونظرة جديدة منفتحين على المستقبل في الأمد القريب والمتوسط والبعيد، كما أن التدبير التشاركي يمكن من الحرص على الاستجابة لحاجات المواطنين والمستفيدين من خدماتها الذين تنتظر منهم المدرسة الالتفاف حول مشاريعها التربوية وأن يوفروا لها الدعم والمساندة لتحقيقها، فيما يعيد لها ثقتهم ويقويها باستمرار. خلاصـــــــــة: أصبح اعتماد الحكامة الجيدة في منظومتنا التربوية، ضرورة لا مفر منها، وشرطا أساسيا لإعطاء الإصلاح المنشود نفسا جديدا وتوفير المناخ الملائم للتعبئة حول المدرسة العمومية بغاية تأهيلها للاضطلاع بدورها في بناء المشروع المجتمعي الحداثي، الذي انخرط فيه المغرب، الهادف إلى توفير مستلزمات التقدم والتنمية الاقتصادية والاجتماعية. في هذا السياق لا مناص من اعتماد المقاربة التشاركية في تدبير المنظومة الوطنية للتربية والتكوين، إن على المستوى المركزي أو الجهوي والمحلي، مقاربة مبنية على المشاركة الديمقراطية والممأسسة وعلى التدبير عن قرب بمعايير موضوعية واضحة ومؤشرات شمولية ودقيقة وأساليب متنوعة، تتوفر فيها المصداقية والمسؤولية المتقاسمة، كما أن الحكامة الجيدة، تستند على الريادة الفاعلة والمبادرة إلى تجديد وتحصين المكتسبات وتوظيفها، والى قياد ناجعة بمؤشرات ثابتة متفق عليها وواضحة، والتتبع المستمر والتقييم المنتظم، وهي جوانب سنتناولها بالتفصيل في مناسبة قادمة. * هذا العرض ساهم به الأستاذ في الندوة الوطنية التي نظمتها الأكاديمية الجهوية للتربية والتكوين لجهة دكالة عبدة حول موضوع الحكامة التربوية.
محمد فاتحي *
* أستاذ التعليم العالي باحت في علوم التربية - الرباط | ||
الملحق التربوي لجريدة الاتحاد الاشتراكي
10/2/2011ا | ||
الإفتحاص التربوي
الإفتحاص التربوي
الافتحاص السوسيو- تربوي
نحو مقاربة مندمجة وموحدة وبناءة
من أجل الارتقاء بجودة أداء الحياة المدرسية بالجهة
بنية العرض
1. الافتحاص : تحديد المفهوم
2. الافتحاص السوسيو- تربوي : المرجعيات
3. أهمية الافتحاص السوسيو-تربوي كإحدى آليات التتبع والمواكبة و تعزبز الأدوار
4. مجالات الافتحاص التربوي
5. الافتحاص التربوي الهادف و الموضوعي
6. الافتحاص السوسيو- تربوي : مقاربة علمية إيجابية ومندمجة و بناءة وداعمة
الافتحاص : تحديد المفهوم
1.
- الافتحاص هو عملية منتظمة مستقلة و موثقة تساعد على جمع معطيات موضوعية لتحديد مدى استجابة عناصر النظام لمتطلبات المرجعيات المؤطرة للميدان.
1.
- الافتحاص هو نشاط مستقل و موضوعي يعطي المؤسسة ضمان حول درجة ضبط العمليات وتزويدها بتوصيات قصد التطوير و المساهمة في خلق قيمة مضافة.
1.
- عملية لإبداء الرأي حول مدى تطبيق القوانين و القواعد و الضوابط و حول مطابقة العمليات و الممارسات و التدابير لجميع المراجع الإدارية الرسمية من اجل رأي صادق.
1.
- NFx50-120 : معيار فرنسي للجودة
- الافتحاص هو فحص منهجي لوضعية منتوج، صيرورة منظمة على مستوى الجودة التي تم تحقيقها.
1.
- إفتحاص الجودة هو فحص منهجي و مستقل ، الغاية منه الوقوف على مدى إرضاء الأنشطة و النتائج المرتبطة بالجودة و الترتيبات المحددة سلفا و مدى فعالية و نجاعة و قدرة هذه الترتيبات على تحقيق الأهداف المتوخاة.
- عملية تقييم ترتكز أساسا على فحص ملفات ووثائق تهم :
1. احترام الآليات القانونية و التنظيمية و الإجرائية؛
2.
فاعلية و جدوى التدابير و المساطير و الممارسة الجيدة؛
3. ملائمة طرق التدبير و التسيير و اتخاد القرارات؛
4. جودة نظام المراقبة و الرقابة الداخلية؛
5. الهشاشة الأخلاقية؛
- هشاشة المسؤولية؛
- فعالية و نجاعة أنظمة سلامة الأشخاص، القيم و المعلومات . . .
مميزات الافتحاص:
1. ليست ظرفية بل تتطلب الاستمرارية و التنظيم طيلة السنة وفق برنامج محدد سلفا؛
2. تستدعي الحضور الميداني المباشر؛
3. تستند إلى المرجعيات و القوانين و الممارسات والتدابير الجيدة و الحكامة الرشيدة و المعقلنة و ليس على رسائل مجهولة أو إشاعات؛
4. لها طابع استشاري و تأطيري من خلال التواصل الأفقي و العمودي لتنوير أصحاب القرار قصد التدخل ألمعالجاتي ولا تترتب عنها أي عقوبات زجرية؛
5. تأطيرية الغاية هي إبراز جوانب القوة لتوسيع جانب الامتياز الإيجابي و الوقوف على مواطن الضعف فرص التطور و المعيقات ...
أنواع الافتحاص:
1.
1. إفتحاص المطابقة و مقارنة القاعدة و الحقيقة ”ما يجب أن يكون“ و ”ما هو“ و الانتظام ؛
2. إفتحاص النجاعة و الفعالية و تهم جميع وظائف المؤسسة : تدبير الموارد البشرية تدبير المصاريف تدبير المحصول تدبير الميزانية و تدبير الممتلكات و علاقة الإدارة بالنيابة و الأكاديمية و التواصل و التنسيق؛
3. إفتحاص مدى وضوح الأدوار و المسؤوليات.
4. إفتحاص الأداء يهم :
- الفعالية على مستوى جودة التدبير؛
- النجاعة : التدبير الفعال للموارد البشرية و المادية و المالية و احترام الآجال الحددة؛
- جودة النتائج بالمقارنة مع الحاجيات ؛
- الآثار: أثار التدابير و النتائج على الفئة المستهدفة.
التفتيش و التحقيق:
التفتيش:
- نشاط لمراقبة خدمة ما يتم على أساس محدد عندما تتوفر علامات سوء التدبير أو الأداء في برنامج أو نشاط ما أو عدم عقلنة و ترشيد الموارد؛
- عملية رقابة شاملة تعتمد على عينات عشوائية؛
- له طابع استباقي يهدف إلي تحديد و رصد مواطن الهشاشة أو الغش في ميدان ما أو عملية ما وذلك قصد تقويم المخاطر أو إزالتها؛
- ما يميز التفتيش هو عنصر المباغتة و المفاجئة و له علاقة عضوية بالفرد و ليس بالنظام في حد ذاته؛
التحقيق:
- التحقيق هو نشاط نقوم به على أساس محدد الهدف هو التحقيق في سيرة موظف أو جماعة من الموظفين أوالتدابير حول وضعية أو حدت نجم عنه حادثة؛
- يتم بناء على تكليف بمهمة آنية تتبع الحدث أو الحادثة أو إخبار عن حالة غش، سوء التدبير خطأ مهني؛ تبدير موارد، شطط في استعمال السلطة، أو خرقات ...
المرجعيات المؤطرة للإفتحاص السوسيو-تربوي:
- النظام الأساسي الخاص بمؤسسات التربية و التعليم المحين؛
- جميع القوانين و مراسيم التطبيق و القرارات و المذكرات و المرجعيات والدوريات والمقررات الوزارية؛
- الضوابط و القواعد التي تحكم السياقات المؤسسية و السلوكات و التصرف العام لأطراف العملية التدبيرية و التنظيمية والتربوية؛
- القرارات الخاصة بتنظيم الدراسة بقطاع التعليم المدرسي؛
- الميثاق الوطني للتربية و التكوين؛
- المناهج
- مشاريع المخطط الاستعجالي و لاسيما التدبير الأول من المشروع E3.P2 والذي ينص على إفتحاص المؤسسات التعليمية؛
- خصوصية الأكاديمية الجهوية و الأولويات المسطرة لتنفيذ التوجهات الإستراتيجية و الورشات الكبرى للبرنامج الاستعجالي و توصيات المجالس الإدارية .
اهداف الافتحاص السوسيو-تربوي:
1. رصد و تتبع الظواهر و الحالات التي لا تساعد على الارتقاء بالمنظومة
2. الحصول على نظرة شاملة و تركيبية حول مجموع العمليات داخل المؤسسة و إبداء الرأي حول ما تم افتحاصه: فعالية الوسائل، و جودة الأداء، و جودة التدبير، و جودة التحصيل، و مدى الالتزام بالمرجعيات الإدارية؛
3. الوقوف على الظروف و الشروط التي تتم فيها عملية الدراسة خلال السنة و التوفر على خارطة تشخيصية واضحة و مؤشرات دقيقة تساعد على اتخاذ القرارات المناسبة و التدخل السريع ؛
4. تتبع مخطط الفعل للوقوف على مدى المجهودات المبذولة في إعمال و تنفيذ الأفعال التصحيحية المقترحة و الإشارة إلى الصعوبات التي يتم مواجهتها؛
5. المساهمة في تحقيق الجودة عن طريق توسيع الامتياز و نقله . . .
المقاربة:
- الانطلاق من رؤيا واضحة و محددة لمهمة الافتحاص؛
- استحضار المرجعيات و الثوابت و الضوابط التدبيرية المهنية و التنظيمية و التربوية؛
- بلورة خطة عمل إقليمية و جهوية تتطلب تشكيل لجان متعددة الاختصاص؛
- الإنجاز الجماعي و ألالتصاق بالميدان لأنه المحك الحقيقي للحكم على الممارسات و التدابير و الأفعال؛
- جمع معطيات عن طريق الاشتغال على ملفات محددة أو عينات منها و دراستها . . .
- الاستثمار الأمثل لتقارير مع التغذية الراجعة و تتبع الأعمال و ترشيدها؛
- تبني مقاربة وقائية و علاجية شمولية في شكل توصيات ذات طابع تصحيحي وإجراءات وقائية
·المبادئ الاساسية لعملية الافتحاص:
- الموضوعية : تفادي الأحكام المسبقة و التزام التجرد و الحياد
- النزاهة و الاستقلالية
- الوعي بحدود الكفاءة و العدة
- الموتوقية
- الضبط
- الكفاءة
- احترام طرق الافتحاص
- السرية
منهجية إجراء عملية الافتحاص:
- إعداد التصور العام و بلورة مخطط سنوي و بناء إستراتيجية جهوية و إقليمية واضحة؛
- تحديد منهجية العمل و الفرق المتدخلة؛
- إعداد قاعدة معطيات تضم مؤشرات علمية دقيقة كلوحة قيادة؛
- التنسيق مع النيابة أو الأكاديمية للمصادقة على المخطط؛
- إعداد التدابير الإدارية و التنظيمية و المادية للمهمة؛
- انطلاق إجراءات عملية الافتحاص؛
- التجميع و التصنيف و التبويب و المعالجة و الثوتيق لتثبيت المكتسبات و استخلاص النتائج و التوصيات؛
- إعداد التقرير التركيبي لعملية الافتحاص
- مخطط عمل لعملية ما بعد الافتحاص (تتبع مخطط الفعل) للوقوف على مدى المجهودات المبدلة في إعمال و تنفيذ الأفعال التصحيحية المقترحة و الإشارة إلى الصعوبات التي يتم مواجهتها...
آليات الافتحاص و المواكبة:
1. فرق جهوية و إقليمية و على مستوى المقاطعات
2. الفريق القيادي الجهوي و الفرق الميدانية
3. تنسيق التفتيش الجهوي
4. المنسقون الجهويون التخصصيون
5. منسقو المجالس الإقليمية
6. مفتشو المناطق التربوية
7. تمثيلية جميع المجالات
دواعي الافتحاص السوسيو-تربوي:
- المصاحبة البناءة للإدارة التربوية عن قرب قصد التأهيل إعادة التأهيل؛
- تتبع ومواكبة الانخراط الفعلي و الفعال في مشاريع البرنامج ألاستعجالي خاصة ذات البعد السوسيو-تربوي؛
- الإسهام في تعزيز السياسة الجهوية وتحريك آليات اللاتركيز للإرتقاء بوظائف الحياة المدرسية؛
- الإسهام في تقويم السيرورات التربوية جهويا و ضبط معايير و مؤشرات الجودة على مستوى التأطير و تصحيح الإنزياحات التي يفرزها واقع المؤسسات بالجهة؛
- التوظيف الجيد و المعقلن و الرشيد للموارد المادية و المالية و تعزيزو تفعيل الحكامة الجيدة والرشيدة،
- التحديث الفعلي للتدبير الإداري و التربوي و المادي و المالي و القيادة فكرا و ممارسة ؛
المجالات المستهدفة:
- التدبير التربوي
- التدبير الإداري
- التدبير المادي و المالي
- الحياة المدرسية بصفة عامة
منهجية إجراء المهمة و مستويات الإستثمار:
1. إعداد قاعدة معطيات تضم مؤشرات علمية دقيقة كلوحة قيادة وأداة للتبع
2. الرصد العلمي و التشخيص الدقيق لواقع المؤسسات التعليمية
3. جمع معطيات او تحيينها
4. الاشتغال على ملفات محددة
5. إعداد مخطط و اتخاذ قرارات محددة و دقيقة
6. النظر إلى الأمور من زوايا مختلفة و تبني مقارنة شمولية
7. الجمع و التدوين و التوثيق و تثبيت المكتسبات
8. القراءة و الغربلة و التمثل بهدف التحول من المراكمة الكمية إلى التراكم النوعي
9. الإستتمار و التوظيف وفق رؤية مستقبلية و استشرافية متجددة و مقاربة استباقية
10. زيارات تتبع ميدانية للمؤسسات التي تمت زياراتها للوقوف على مدى آثار عمليات المصاحبة عن طريق التأطير و التوجيه و التحفيز المعنوي
الافتحاص السوسيو- التربوي : نحو مقاربة إيجابية و تنموية
- ترويج ثقافة المواثيق و الحقوق و الواجبات و ترجمتها إلى دلائل و مواثيق داخلية تشريعات و مرجعيات تأطيرية؛
- إرساء نظام للجودة و الحكامة الرشيدة و المعقلنة بالجهة؛
- بلورة نظام لتقويم مردودية المؤسسات التعليمية بالجهة لتخليق الحياة الإدارية و التربوية و معالجة هشاشة المسؤولية يخضع باستمرار للمراجعة و التحيين؛
- التأهيل و إعادة التأهيل:التأطيرالعقلاني و الناضج و التكوين المستمر و المصاحبة البناءة للأطر الإدارية و التربوية؛
- التنسيق السلس و التدخل المعقلن والبناء للحد من الظواهر المثيرة للفلق؛
- المصاحبة البناءة للإدارة التربوية وهيئة التدريس كفاعلين عن قرب قصد الارتقاء بالقدرة على التنافسية و الإنتاجية عامة للمؤسسات التعليمية بجهة الدار البيضاء الكبرى
الغاية:
1. تحقيق أمثلية جميع العمليات داخل المؤسسة
2. ضمان مطابقة الإجراءات و الأفعال و الممارسات و التدابير للتشريعات و النصوص و القوانين و القواعد و المذكرات السارية المفعول أو المعايير المتعارف عليها؛
3. تجويد و تخليق و عقلنة الموارد البشرية للمؤسسة و تحسين مستوى كفايات أداءها؛
4. تنمية ثقافة الشفافية و الأخلاق والمساواة و النجاعة و الفعالية و المواطنة داخل فضاء المؤسسة ؛
5. حماية و الحفاظ على ممتلكات و أنظمة المؤسسة و تحقيق أمثلية جميع العمليات؛
6. الإقلاع بالمدرسة العمومية بالجهة و إرجاع الثقة فيها؛
7. رد الاعتبار للمدرسة العمومية بالجهة و تقوية تنافسيتها كمؤسسة حيوية مؤطرة لحقول الإقلاع.
د. محمد عكوش
مكلف بمهام تنسيق التفتيش الجهوي
بجهة الدار البيضاء الكبرى
الاشتراك في:
الرسائل (Atom)