تعد قضية التغيير قضية العالم اليوم، بسبب المتغيرات السريعة الإيقاع ، في عالم تحرك الثوابت ، وتفجر المعرفة، وثورة المعلومات، والبحث الدائب عن التغيير الشامل والمتكامل، الذي يتسع ليشمل كافة مجالات الحياة بأبعادها المختلفة التربوية الاقتصادية والاجتماعية والثقافية وفوق كل هذا الإنسانية, فالتغيير يتم بالإنسان وللإنسان باعتبار أن الإنسان أداة ووسيلة وغاية وهدف في الوقت ذاته.
وعلى الجميع أن يتغيّر ويغيّر من أساليبه وأفكاره، ابتداء من الدول وأنظمة الحكم إلى المؤسسات وحتى الدوائر الاجتماعية الصغيرة كالأسرة، ولعلّ قوله سبحانه: ( إن الله لا يغير ما بقوم حتى يغيروا ما بأنفسهم) يشير إلى بعض ذلك، فليس الجيل السابق نفس الحالي ولا أبناء اليوم نماذج مكرّرة لأبناء الأمس، كما وأن ثقافة الغد ليست تكراراً لثقافة اليوم، فلكلّ جيل أفكاره وطموحاته وهمومه، والتي قد تتفق معها الأجيال الأخرى وقد تختلف. فإذا لم نبدأ بتغيير أوضاعنا وتطويرها بحريّة وعقلانية وتوجيه، فإنه سيُفرض علينا التغيير، وربما في أشكال غير محمودة العواقب،والمؤسسات ومنها منظمات التعلم والهياكل الإدارية مستهدفة بالتغيير، وعلى رأس التغيير فيها الأداء ، لمغادرة النمط التقليدي غير المنتج نحو أنماط جديدة قادرة على مواجهة التحديات.
التغيير
التغيير هو الانتقال من وضع إلى وضع آخر يكون أفضل وأكثر نتاجا واداءا. او الانتقال من واقع الى واقع منشود خلال فترة زمنية معينة. كما أن التغيير ناتج الجهد البشري في محاولاته لإصلاح واقعه للتغلب على المشاكل والقيود التي تحد من إشباعه لاحتياجاتها.
عرف اللوزي التغيير( 2002 ،ص224 ) بأنه إدخال تحسين أو تطوير على المنظمة بحيث تكون مختلفة عن وضعها الحالي، وبحيث تتمكن من تحقيق أهدافها بشكل أفضل.
أما إدارة التغيير
فهي عملية الإنتقال من وضع قائم بالفعل إلى وضع مستهدف لتحقيق أهداف محددة فى إطار رؤية واضحة مشتركة بين القيادة والعاملين تتم من خلالها عمل تغييرات في نظام معين، حيث يتم تنفيذ هذه التغييرات بطريقة يمكن التحكم بها عن طريق اتباع إطار معين.
أو الجهاز الذي يحرك الإدارة والمؤسسة لمواجهة الأوضاع الجديدة وإعادة ترتيب الأمور بحيث يمكن الاستفادة من عوامل التغيير الإيجابي، وتجنّب أو تقليل عوامل التغيير السلبي، أي إنها تعبّر عن كيفية استخدام أفضل الطرائق اقتصاداً وفعالية، لإحداث التغيير لخدمة الأهداف المنشودة ( أفندي 2004 ).
و هو قيام مجموع من القادة الإداريين بعمل خطة محكمة في فترة زمنية محدودة ويتم تنفيذها بدقة و قيادة الجهد المخطط والمنظم للوصول إلى تحقيق الأهداف المنشودة للتغيير من خلال التوظيف العلمي السليم للموارد البشرية والإمكانات المادية والفنية المتاحة للمؤسسة التعليمية (مؤتمن ، 2004 ).
أهمية التغيير
1 .الحفاظ على الحيوية الفاعلة.
2 .تنمية القدرة على الابتكار.
3 .إزكاء الرغبة في التطوير والتحسين والارتقاء.
4 .التوافق مع متغيرات الحياة.
5 .الوصول إلى درجة أعلى من القوة في الأداء والممارسة.
أهداف التغيير
1 .فحص مستمر لنمو أو تراجع المنظمة والفرص المحيطة بها
2 .تطوير أساليب المنظمة في علاجها للمشاكل التي تواجهها.
3 .زيادة الثقة والاحترام والتفاعل بين أفراد المنظمة.
4 .زيادة حماس ومقدرة أفراد المنظمة في مواجهة مشاكلهم وفي انضباطهم الذاتي.
5 .تطوير قيادات قادرة على الإبداع الإداري وراغبة فيه.
6 .زيادة قدرة المنظمة على الحفاظ على أصالة الصفات المميزة لأفراد وجماعات وإدارات وعمل وإنتاج المنظمة.
7 .بناء مناخ محابي للتغيير والتطوير والإبداع
أسباب التغيير
ذكر القريوتي ( 1993 ،ص23 ) مجموعة من الأسباب التي تدفع إدارة المنظمات للتغيير:
1. التطور الذي يحصل على الأساليب المستخدمة في العمل.
2. التغييرات في السياسات والقوانين والأنظمة.
3. تطور وعي العاملين وزيادة طموحاتهم وحاجاتهم.
4. تغير نظرة الجمهور وتوقعاته من المؤسسات العام أو الخاصة.
5. تطور المعرفة الإنسانية في مجال العلوم السلوكية.
6. التغيرات في الظروف الاقتصادية والسياسية.
7. زيادة إدراك العلاقة بين البيئة الادارية وبين رغبة العامل في تسخير كافة قدراته الكامنة للعمل
8. إدراك الصلة بين أسلوب التعامل مع العامل وإفساح المجال له للمشاركة في اتخاذ القرارات وبين إنتاجيته.
خصائص إدارة التغيير:
تتصف أدارة التغيير بعدة خصائص هامة يتعين الإلمام بها ومعرفتها والإحاطة بجوانبها المختلفة:
1. الاستهدافية: التغيير حركة تفاعل ذكي لا يحدث عشوائيًا وارتجاليًا، بل يتم في إطار حركة منظمة تتجه إلى غاية معلومة ومواقف عليها ومقبولة من قوى التغيير.
2. الواقعية: يجب أن ترتبط إدارة التغيير بالواقع العملي الذي تعيشه المنظمة، وأن يتم في إطار إمكانيتها ومواردها وظروفها التي تمر بها.
3. التوافقية: يجب أن يكون هناك قدر مناسب من التوافق بين عملية التغيير وبين رغبات واحتياجات وتطلعات القوى المختلفة لعملية التغيير.
4. الفاعلية: يتعين أن تكون إدارة التغيير فعالة، أي أن تملك القدرة على الحركة بحرية مناسبة، وتملك القدرة على التأثير على الأخرين.
5. المشاركة: تحتاج إدارة التغيير إلى التفاعل الإيجابي، والسبيل الوحيد لتحقيق ذلك, هو المشاركة الواعية للقوى والأطراف التي تتأثر بالتغيير وتتفاعل مع قادة التغيير.
6. الشرعية: يجب أن يتم التغيير في إطار الشرعية القانونية والأخلاقية في أن واحد.
7. الإصلاح: حتى تنجح إدارة التغيير يجب أن تتصف بالإصلاح، بمعنى أنها يجب أن تسعى نحو إصلاح ما هو قائم من عيوب، ومعالجة ما هو موجود من اختلالات في المنظمة.
8. القدرة على التطوير والابتكار: يتعين على التغيير أن يعمل على إيجاد قدرات تطويرية أفضل مما هو قائم أو مستخدم حاليًا، فالتغيير يعمل نحو الارتقاء والتقدم وإلا فقد مضمونه.
9. القدرة على التكيف السريع مع الأحداث: إن إدارة التغيير لا تتفاعل مع الأحداث فقط، ولكنها أيضًا تتوافق وتتكيف معها.
أنواع التغيير
1-تغيير فني
وهو تغيير ينصب على الوسائل وليس الغايات ويختلف هذا التغيير في تكلفته وأثره على المنظمة فعلى سبيل المثال فإن قرار تغيير جهاز تصوير إشعاعي بآخر ذو قدرة إنتاجية أعلى يتضمن كلفة قليلة للمنظمة، وأثراً قليلاً أيضا
2-تغيير تعديلي
وهو تغيير في الغايات وليس الوسائل، حيث ينصب على أهداف المنظمة دون تغيير في الوسائل الجوهرية، فقرار المستشفى مثلاُ بإنشاء برنامج للرعاية الصحية الممتدة إلى المنازل لكبار السن وأصحاب الأمراض المزمنة أو قرار المستشفى بأن تصبح مركزاً للتعليم الطبي والصحي هما مثالين للتغيير التعديلي.
3-التغيير التكيفي
ويتضمن تغييراً في كلا الوسائل والغايات معاً، وهذا النوع لا يحدث في المنظمة الصحية بشكل متكرر وعندما يحدث فإنه يتضمن تعديل جوهري في توجه المنظمة ( الوسائل والأهداف )، وبذلك ينطوي على تغييرات في الوسائل التي من خلالها تحقق المنظمة أهدافها المعدلة، والمثال التقليدي لهذا النوع من التغيير والذي تنادي به منظمة الصحة العالمية هو قرار المستشفى العام أو مستشفى المجتمع المحلي بتقديم خدمات صحية وقائية للمجتمع المحلي، فالمستشفيات عادة لا تقدم مثل هذه الخدمات ويقتصر اهتمامها على ما يعرف بطب الأزمات وعلى الأمراض والإعاقات التي يتم إحضارها إلى المستشفيات.
خصائص قائد التغيير الفعال :
ويمكن تلخيص أبرز نواتج هذه الدراسات والأدبيات التي تناولت الخصائص المميزة لقائد التغيير الفعال والتي تشمل، المواقف وطرق التفكير والمعارف والمهارات، وذلك على النحو الآتي:
أ) مواقف قائد التغيير الفعال، هي:
· يوفر دعماً إيجابياً للعاملين معه ولا يخذلهم.
· يعامل موظفو الهيئة العاملة معه بالمساواة، ويستمع إليهم بفاعلية.
· يتصف بالحماس والدافعية، والاهتمام بقضايا التربية والتعليم وأولياتها.
· يتميز بالالتزام في أداء الأعمال تنفيذ المهام على النحو الأفضل.
· يتسم بالمثابرة، ولا يبالغ في ردود أفعاله بل يكون عقلانياً إذا سارت الأمور بعكس ما هو منشود.
· لا يحاول فرض وجهة نظره بالقوة، ولا يسعى للانفراد بالحوار دائماً.
· لديه استعداد للتجريب والتغيير، والمخاطرة المنطقية المحسوبة.
· لديه دائرة اهتمامات أوسع من مجرد العمل، ويستطيع وضع شؤون العمل ضمن منظومة أعم وأشمل.
· لديه استعداد ورغبة للتعلم من أخطائه ومحاولاته.
· يقبل التغيير والإصلاح والتطوير كأمور حتمية.
· يعتمد على التوجيه من خلال العمل، ويلتزم بالقيادة من خلال تقديم الأمثلة العملية والسلوك والنماذج.
· يرى كل موقف كقضية متفردة بذاتها، ويدرك إمكانية وجود فرص للتشابه مع مواقف أخرى مماثلة سابقاً.
· لديه قدرة على التخيل والتصور، ويمتاز بالمرونة، ويشجع استمرار التفكير ومتابعته أثناء فترة تطبيق التغيير، مما يمكن أن يؤثر بفاعلية على سير العمل والتطوير.
· لديه قدرة على التفكير المتعمق في الأمور، ودراستها وتحليلها، واستنتاج نقاط الاتفاق أو التلاقي بين البدائل والاحتمالات المختلفة.
· يمكنه الوصول إلى جوهر المشكلة، ولديه القدرة على توقع المشكلات المحتملة.
· يستطيع أن يتعلم من خلال مروره بالخبرة أو التجربة.
ج- المعارف والمهارات المطلوبة من قائد التغيير الفعال، هي:
· يفهم ديناميكية عملية التغيير ويستطيع التعامل معها والعمل بموجبها بكفاءة ونجاح.
· يعرف النقاط والعناصر الرئيسة التي ينبغي أخذها بعين الاعتبار في كل موقف من مواقف التغيير.
· يتفهم طبيعة برامج التعلم والعمليات المرتبطة بتصميمها، وتطبيقها، وتقويمها، إضافة إلى إدراك أساليب التعزيز المنظم وكيفية استخدامها.
· يستطيع التطلع قدماً نحو الأمام والتفكير للمستقبل مثلما يستطيع إدراك الحاضر وتفهمه والانطلاق منه للتخطيط المستقبلي.
· يمتلك مهارات متنوعة تساعد على الاندماج الفاعل في علاقاته مع الآخرين، – يمتلك حصيلة من مهارات الاتصال الملائمة للمواقف الرسمية وغير الرسمية.
· يستطيع بناء مناخ عمل إيجابي مساند وتعزيزه.
· لديه أساليب ووسائل التواصل المستمر مع المعارف والخبرات والتجارب الجديدة في مجال تخصصه، لإثراء حصيلته منها جعلها متنامية بصورة مستدامة.
استراتيجيات التغيير
اولا: استراتيجية إعادة التعليم: وتعتمد هذه الاستراتيجيات على تقديم الحقائق والمعلومات بشكل موضوعي وبدون تحيز للعاملين في التنظيم، وتفترض هذه الاستراتيجيات أن العاملين في المنظمة الصحية عقلانيون ويتصفون بالرشد، ومؤهلون لتقويم هذه الحقائق وقادرون على تعديل سلوكهم ، وهذه الاستراتيجيات لا تقرر بشكل مسبق مسار محدد أو خطة عمل للمنظمة بل تستعمل لتوليد النقاش والأفكار حول ما يجب فعله.
ثانيا: استراتيجية الإقناع تحاول استراتيجيات الإقناع إحداث التغيير من خلال التحيز المقصود في تصميم وتقديم البيانات والمعلومات للأفراد.ا
ثالثا: استراتيجية التيسير: يقوم استعمال هذه الاستراتيجية على افتراض أن المنظمات قد أدركت المشكلة وحددت خطة العلاج وأنها منفتحة للمساعدة الخارجية ولديها الرغبة للاعتماد على الجهود الذاتية للتغيير.
رابعا: استراتيجية القوة: وفقاً لهذه الاستراتيجية، يتم استخدام كافة الاساليب في إحداث التغيير، فالتغيير يفرض على الجهات المعنية بالقوة، ويتم التغلب على كافة أشكال المقاومة باستخدام العقوبات والجزاءات لكل من يخالف أو يقاوم، وهذه الاستراتيجية قد تكون فعالة في بعض الحالات الطارئة لكنها غير فعالة في المدى البعيد لأنها لا تضمن ولاء العاملين ودعمهم للتغيير.
مجالات التغيير
1- تغيير رسالة المنظمة واهدافها واستراتيجيتها
تتناول رسالة المنظمة هدف وجودها ومجالات نشاطها وأنواع المنتجات والسوق المستهدفة، ان تغيير هذه الرسالة يجب ان يتم مواكبة للمتغيرات التي قد تهيئ فرصاً تتطلب استغلالها بإضافة نشاط جديد، او قد تفرض قيوداً يتعين معها إلغاء او تحجيم نشاط او اكثر، ومن الطبيعي ان تغيير الرسالة يترتب عليه تغييراً في الاهداف المتفرعة عن الرسالة والمترجمة لها، ومن ثم في الاستراتيجيات باعتبارها مناهج تتبع لبلوغ الاهداف
2- تغيير فلسفة واسلوب تخصيص الموارد
كما ان تغيير فلسفة واسلوب تخصيص الموارد يكون لازما اما كنتيجة لتغيير الرسالة والأهداف والاستراتيجيات، او بصورة مستقلة بهدف تطويع الموارد وترشيد استهلاكها مما يساهم في بلوغ الاهداف وخفض التكلفة وتحسين الجودة وزيادة الانتاجية
3-تغيير نظم الأداء الإداري
قد يكون التغيير في نظام الاختيار والتعيين بما يضمن سلامة اختيار العناصر المناسبة لمتطلبات الوظائف وتعيينها في المواقع والإدارات المناسبة، كذلك نظام تقييم الاداء بما يهيئ تقييما عادلا لأداء كل موظف، تقييم يخلو من أخطاء الرؤساء مثل أخطاء التحيز والنسيان والهالة ، ويخلو من عيوب او قصور النماذج المستخدمة في تقييم الاداء
4- تغيير التكنولوجيا
تغيير التكنولوجي هو تهيئة معرفة او طرق او تجهيزات فنية جديدة تستخدم في العمليات الانتاجية، بما يسهم في تحسين الانتاج او خفض التكلفة او زيادة الانتاجية، وقد يأخذ التغيير التكنولوجي أشكالا عدة ، مثل التحول من تجهيزات ميكانيكية الى اخرى تلقائية
5-تغيير الهيكل التنظيمي
يجب أن يكون التنظيم مرناً وشفافاً كي يتفاعل مع متغيرات البيئة وأن يستجيب لمتطلبات التغيير ويستمر في تحقيق أهدافها، ما التغيير في الهيكل التنظيمي فقد يأتي كنتيجة لتغيير الرسالة او النشاط او الاهداف، او لتغيير التكنولوجيا او خصائص العمالة أو حجم عمليات المنظمة او سعيا لخفض التكاليف او لمواجهة متغيرات تنافسية سوقية او فنية او تشريعية او ثقافية او اجتماعية
6-تغيير الأفراد القائمين بالعمل
يعتبر الأفراد العنصر الحيوي والهام في المنظمة لأنه يمثل العنصر الديناميكي فيها، وبالتالي يجب أن يركز التغيير على الأفراد بغرض تطويرهم، والذي يمكن أن يتم من خلال تفهم وإدراك الأفراد لسلوكهم وشخصياتهم، ومن ثم العمل على تطويرهم وتغييرهم حتى يتلاءم مع احتياجات وأدوار المنظمة، إن فاعلية وكفاءة التغيير المستهدفة تقترن مباشرة بدرجة إسهام الأفراد العاملين في المنظمة، حيث أن إسهام هؤلاء الأفراد من شأنه أن يعزز باستمرار نجاح فاعلية التغيير إذ أن عدم استجابة الأفراد في المنظمة لعملية التغيير من شأنه أن يؤدي إلى عرقلة استمرار المنظمة بالأداء وقدرتها على العمل
مقاومة التغيير
تعني" امتناع الأفراد عن التغيير أو عدم الامتثال له بالدرجة المناسبة والركون إلى المحافظة على الوضع القائم".
أسباب مقاومة التغيير :
سيواجه القادة مقاومة بعض اللأفراد للتغيير:
1. أهداف التغيير غير واضحة.
2. عندما يتم تجاهل أنماط ومعايير العمل.
3. عندما يكون هنالك اتصال ضعيف أو مفقود بين القائد والمرؤوسين.
4. عندما يكون هنالك خوف أو تهديد للمصالح الشخصية.
5. الخوف من فقد الامتيازات والمكاسب.
6. عدم المشاركة في اعداد وتنضيج المشروع التغييري اذ ان المشاركة حافز للتمسك به والدفاع عنه.
7. عدم الاقتناع بالتغيير المراد اجراؤه.
8. لمجرد الاعتراض على اي قرار يتخذه أصحاب السلطة في العمل.
9. فقدان الثقة وقصور الفهم.
10. تختلف النظرة من عامل لآخر للتغيير من حيث أهدافه ونتائجه المحتملة.
11. تغيير في محتوى الوظيفة.
12. تغيير في تركيب الجماعات الحالية وإنشاء جماعات جديد.
13. التغيير في المواقع الجغرافية للعمل.
14. التغيير في ظروف العمل وفترات الدوام.
15. تغيير في المعتقدات السائدة.
التغلب على مقاومة التغيير
1 .التعليم والاتصال
يمكن تقليل المقاومة من خلال الاتصال بالعاملين لمساعدتهم على التعرف بمنطق التغيير، ويفترض هذا الأسلوب أن المقاومة يكون سببها عدم توفر المعلومات أو سوء الاتصال. فإذا استلم العاملون الحقائق الكاملة عن التغيير، وتم توضيح أي سوء فهم، فإن ذلك يمكن أن يؤدي لتقليل المقاومة.
2 .المشاركة
من طبيعة الأفراد أنهم لن يقاوموا قرارات شاركوا في اتخاذها، لذلك قبل اجراء عملية التغيير يمكن الاجتماع مع الأفراد الذين من المحتمل أن يقاوموا التغيير، وإشراكهم في عملية اتخاذ القرار الخاصة بعملية التغيير
3 .التسهيل والدعم
يستطيع مخططو التغيير تقديم الدعم لتقليل المقاومة، وحينما تكون درجة الخوف عالية بين العاملين، فإن تقديم النصح والتدريب على مهارات جديدة، أو إجازة قصيرة قد تساعد على عملية التكيف.
4 .المفاوضات
ومن خلال هذا الأسلوب يتم إعطاء شئ ذا قيمة لتقليل المقاومة. فإذا كانت المقاومة تتمركز في عدد محدود من العاملين، فإن رزمة خاصة من المكافآت يمكن تقديمها لهم لاشباع حاجاتهم الخاصة.
5 .المناورة والكسب
المناورة هي محاولة التأثير غير الظاهر، من خلال التلاعب بالحقائق وتغييرها، بما يجعلها أكثر جاذبية، وحجب المعلومات الغير مرغوب فيها، خلق إشاعات للتأثير على العاملين لقبول التغيير، أما الكسب فإنه أسلوب يشمل كلا من المناورة والمشاركة، ويهدف لشراء قادة الجماعات المقاومة عن طريق منحهم دوراً أساسياً في قرار التغيير، حيث تطلب نصيحة قادة، ليس بغرض الوصول لقرار أفضل ولكن للحصول على تأييدهم لقرار التغيير.
6 .الإلزام الضمني أو الصريح
يبدو هذا الأسلوب لازماً عندما يتقرر تخفيض أو تلطيف المقاومة للتغيير بينما يكون هذا التغيير حتمياً ولا يتوفر مدى زمني لأي جهد للإقناع بالتغيير، والإلزام الضمني يتمثل في أي صيغة غير مكتوبة أو تلميح ضمني يدرك معه المستهدف بالتغيير بأنه لا مفر من الالتزام بالتغيير، أما الإلزام الصريح فيتمثل في سياسة أو قرار يخطَر به المستهدف بالتغيير باعتباره توجهاً رسمياً يتعين الالتزام به.
شروط التغيير الناجح
ü عدم الرضا عن الوضع الحالي.
ü توفر المعرفة والمهارات الضرورية للموظفين.
ü توفر الأدوات والوسائل المطوبة للتغيير.
ü اعطاء الحوافز والمكافآت.
ü تشجيع المشاركة في عملية التغيير وتوقع النتائج.
ü دعم الابتكار من قبل المسؤولين.
المراجع
الخضيري، محسن ( 2003) إدارة التغيير، مدخل اقتصادي للسيكولوجيا الإدارية للتعامل مع متغيرات الحاضر لتحقيق التفوق والامتياز الباهر في المستقبل للمشروعات سوريا، دمشق: دار الرضا للنشر.
السلمي، علي ( 1988) السلوك التنظيمي. ط3 ، القاهرة: دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع.
الصفار، فاضل (2004 ) التغيير الإداري كيف و لماذا، مجلة النبأ، العدد ( 57
اللوزي، موسى (2002). التنمية الإدارية. ط2 ،الأردن، عمان: دار وائل للطباعة والنشر.
حريم، حسين (2004). السلوك التنظيمي ، سلوك الأفراد والجماعات في منظمات الأعمالالأردن، عمان: دار الحامد للنشر والتوزيع.
عبد الباقي، صلاح ( 2000) السلوك الانساني في المنظمات. مصر، الاسكندرية: الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع.
ماهر، أحمد (2005) السلوك التنظيمي مدخل بناء المهارات ) الاسكندرية: الدار الجامعية ،
مصطفى، أحمد (2000) إدارة السلوك التنظيمي رؤية معاصرة. القاهرة.
مؤتمن، منى ( 2004 ). آفاق تطوير الإدارة و القيادة التربوية في البلاد العربية، عمان: مركز الكتاب الأكاديمي.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق